當外包在歐美、日本等發(fā)達國家生成產(chǎn)線外包已成為一種流行的趨勢時，大多數(shù)中國本地企業(yè)還在踟躕不前。 

HP中國專業(yè)與支持服務集團總經(jīng)理潘家馳對此感受深刻。他在外包服務市場已有七年的豐富經(jīng)驗，在和眾多中國企業(yè)接觸時，感覺到他們對外包并不是不感興趣———對于外包的概念，他們并不陌生；對于外包所能帶來的競爭優(yōu)勢，諸如能專注于核心業(yè)務、產(chǎn)生規(guī)模效益、降低成本等，他們也都耳熟能詳———但真正在應用外包的企業(yè)卻并不普遍。究其原因，最主要就在于心里沒有底，擔心外包的種種風險。 

企業(yè)將原來掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務外包出去，多多少少可能會有些風險，這是事實，但并不意味著會失去控制。如果能在外包的各個環(huán)節(jié)都牢牢把握主動權(quán)，并對具體變化靈活處理，那么把風險降至最低，甚至為零，是完全有可能的。

第一步：從戰(zhàn)略高度決定外包

2001年，愛立信公司“不做手機了”曾是一則令中國消費者震驚的消息。

確切地說，愛立信只是退出了手機生產(chǎn)。當時的背景是———由于飛利浦芯片廠突發(fā)火災，愛立信沒有迅速做出反應，導致零件供應短缺，以及市場營銷不力和產(chǎn)品設計等問題，最終導致其手機部門總共損失了16.8億美元。

在手機業(yè)務虧損之后，愛立信當機立斷將價值鏈上的研發(fā)-設計-生產(chǎn)-供應-營銷-銷售-售后服務七個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)、供應這兩個環(huán)節(jié)外包給了有專長的公司，自己專注于研發(fā)、設計和做品牌。只有在中國例外，反而加大了手機合資工廠的生產(chǎn)力度。同樣的業(yè)務，卻并沒有采取一概外包的一刀切做法，這頗為耐人尋味。

愛立信退出手機生產(chǎn)并非出于無奈，而是理智的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。愛立信的專長不是生產(chǎn)手機，而是無線電話網(wǎng)絡設備。當時，占愛立信銷售額54%的無線電話設備，卻占了經(jīng)營利潤的90%強，而且占了世界市場30%的份額。除此之外，世界手機市場正醞釀著換代新產(chǎn)品———3G手機，而3G手機中最重要的并非手機本身，而是支持它的無線網(wǎng)絡技術(shù)和設備，這正是愛立信的強項，是它的核心競爭力。愛立信當時從手機生產(chǎn)上脫身，就是想在新技術(shù)的研究和開發(fā)上做更大的投入。

對于愛立信在中國為什么不將手機生產(chǎn)外包出去，畢博管理咨詢大中國區(qū)副總裁陳玲生個人認為，這是因為中國本身就是世界上一個大的工業(yè)制造基地，勞動力成本也很便宜，沒有必要再讓給別人做。他猜測另外一種可能是，中國的信息產(chǎn)業(yè)政策要求外商要有一定的本地成分，投資建廠是對中國政府的一種承諾。而外包卻體現(xiàn)不了這種承諾。

外包成功與否，實際上從企業(yè)決定是否外包時就已經(jīng)定下了基調(diào)，有兩個方面必須考慮。第一，要從專注于自身核心競爭力的戰(zhàn)略高度出發(fā)，考慮是否需要外包。外包最早是從削減成本和獲取專業(yè)服務的角度出發(fā)，現(xiàn)在越來越變成戰(zhàn)略性的考慮。企業(yè)紛紛都將此視為專注于自己的核心競爭力，迅速響應市場，支持業(yè)務的快速成長，或者進行業(yè)務轉(zhuǎn)型的助力器。

比如，寶潔就將人力資源、財務、IT、應用系統(tǒng)等非核心業(yè)務外包。潘家馳介紹，惠普拿下寶潔IT外包服務這個單子后，驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的IT系統(tǒng)很龐大很復雜，在管理、人員、業(yè)務配合等各方面速度都相對慢于專業(yè)的IT服務公司，成本也更高。作為一個日用消費品巨無霸公司，IT雖然很重要，卻不是其核心業(yè)務，寶潔將之外包顯然是從戰(zhàn)略角度考慮的結(jié)果。

第二，外包必須獲得企業(yè)最高層的深刻理解和廣泛支持。CEO要很清楚：企業(yè)的核心競爭力在哪里；為了對市場做出更快速的反應，讓整個公司更容易做轉(zhuǎn)型，是否需要將一些非核心業(yè)務外包出去；外包后可能的結(jié)果是什么；還要考慮人員怎么安排、流程怎么處理、承包商怎么配合自己的業(yè)務等。

潘家馳說：“雖然我們是做外包服務的，但在跟客戶接觸的時候，總是反復向他們強調(diào)，要從戰(zhàn)略的高度考慮清楚是否需要外包，以及和業(yè)務的配合問題。這樣外包才具備成功的基礎(chǔ)，隨后的一切進展才會比較順利�！�

第二步：選擇合適的承包商

企業(yè)確定將某一方面的業(yè)務外包后，隨后的工作就是開始選擇承包商。

通常，發(fā)包方選擇承包商需要考慮的因素包括以前做過多少成功的案例，有沒有本地化的經(jīng)驗，人員的能力如何，具備什么工具，能覆蓋的范圍有多廣，服務的表現(xiàn)怎么樣，口碑如何等。有可能的話，最好到承包商以前的用戶那里去實地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡歷，甚至要求面試。讓對方做詳細的演示，展示外包項目的工作流程和質(zhì)量管理情況等。

在其他條件都差不多的基礎(chǔ)上，價格當然是最主要的決定因素。但要注意有的小承包商為了爭奪單子，什么都答應，最后做得不好，關(guān)門了事，到時一點辦法都沒有。要盡量選擇有實力、講信譽的大公司，如果萬一做得不好可以追究責任。

這并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進入市場，價格比較便宜，為了樹立品牌，也會注重服務品質(zhì)。發(fā)包方在不是充分確信的情況下，可以先小范圍地嘗試一下，把業(yè)務流程的一小部分外包給他們做，如果效果好的話再逐步增加分量，以降低風險。

至于外包時選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊。一般來說，選擇單一的外包商比較好管理。但缺點是沒有競爭壓力，價格很難下降，另外服務方面如果出了問題，也不太好掌控。而選擇幾家承包商，優(yōu)點是沒有把所有的雞蛋都放在一個籃子里，可以分散風險，互相比較，看誰做得更好，更便宜，隨后就把更多的外包業(yè)務交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時，通常就喜歡找?guī)讉�點，將外包業(yè)務分布在中國、印度、菲律賓等不同國家，以互相制約、對比、壓價。

針對具體情況，潘家馳建議要具體分析：如果是屬于不同職能領(lǐng)域的業(yè)務，比如人力資源、財務，各部分業(yè)務互不相干，完全可以分別交給幾家承包商；如果是一個完整的大項目，相互之間聯(lián)系很緊密，最好交給一個承包商，而不分給兩家，否則協(xié)調(diào)起來很困難；如果某個項目里分為好幾塊，每一塊之間都沒有太大的交叉，就可以分給不同的承包商。這是因為沒有哪一家公司什么都做得最好。比如一個項目里有低、中、高好幾個層次，有的公司專長這個領(lǐng)域，有的公司專長那個領(lǐng)域，就可以分給幾家承包商。

在將某項業(yè)務分別外包給不同的承包商時，為了產(chǎn)生協(xié)同效應，陳玲生建議找一家做大頭，作為總的承包商，由他再和其他的公司簽合同，將部分業(yè)務分包出去。這就像公司裝修辦公室，只找一家裝修公司，這家可以把他總承包的部分內(nèi)容，如家具、設備等再外包給別人。這樣做的好處是發(fā)包方只需簽一份合同，由一家承包商統(tǒng)一負責，把協(xié)調(diào)的工作甩出去。

第三步：簽訂雙贏的外包合同

接下來是簽訂正式的外包合同。IBM全球服務部亞太區(qū)副總裁John Bothwell曾經(jīng)簽訂過上百個外包合同。根據(jù)他的經(jīng)驗，外包合同短則三年，長則五年至十年，不像購買產(chǎn)品那么簡單，只是一個短期的交易，而是在構(gòu)建一種長期的關(guān)系。所以在外包的初期，發(fā)包方和承包方就平等協(xié)商、達成共識很重要。如果雙方簽訂一個一邊倒的合同，那么這樁買賣就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時候，就將所有的要素———包括價格、服務范圍、服務等級、服務標準等都考慮得清清楚楚，并統(tǒng)一意見分歧，外包合同本身就不至于埋藏風險。

首先在價格方面，發(fā)包方的底價和承包商的報價之間多少會有一些差距，但絕對不能是一方壓倒另一方，而要尋找一個合理的平衡點。

發(fā)包方要清楚自己的底價。以簽訂一個五年的外包合同為例。發(fā)包方需要具體計算，如果自己做，不外包，在這五年里要花多少錢，如果外包給別人做，可以節(jié)省多少錢，這樣心里才有底。陳玲生認為，一般達到節(jié)省30％的成本，是發(fā)包方?jīng)Q定是否將業(yè)務外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。

承包方對自己的報價也要仔細分析�！巴獍�服務不是賭博，不是誰猜的價格比誰準，誰就賺了。如果這樣的話是不可能長期做下去的。”Bothwell介紹說，IBM針對IT外包服務業(yè)務，就有專門制定硬件、軟件性價比改善指數(shù)的做法。每一年都要回顧上一年的硬件、軟件價格，并和當前的情況相比，通過科學計算，看是否和預測的指數(shù)一致。如果不一致的話就進行相應的調(diào)整，而不是基于大概的猜測。

外包合同的談判就是從雙方各自的基點出發(fā)，進一步反復協(xié)商，最后確定雙贏的價格。

其次對于外包的服務范圍、服務等級、服務標準等內(nèi)容，也要在合同里做出明確的規(guī)定，越細化越清楚越好。目前包括IT、人力資源、財務等外包服務在內(nèi)，都逐漸形成了一個服務標準———SLA（service level agreement，即服務水平協(xié)議）。比如IT外包，就有指標規(guī)定網(wǎng)絡一年當中不能斷線多少次，總共不能斷多少時間。如果出現(xiàn)問題之后，在多長時間之內(nèi)應該回應。如果指標沒有達到，將怎么懲罰等。發(fā)包方要想盡量避免風險，必須在合同里把SLA都搞清楚，針對每一個服務項目，都制定出明確的指標。另外還要考慮到承包方解決方案的彈性，以滿足將來業(yè)務發(fā)展變化的需求。

在合同里，雙方要把各自承擔什么義務都規(guī)定清楚，盡量不要有模糊的地方，以免出現(xiàn)問題了再扯皮。除了解決方案和服務標準之外，還要考慮到保密條款、知識產(chǎn)權(quán)、以及遇到不可抗力時如何處理等問題。這樣在履行合同的時候才好檢查是否符合當初的約定，并追究相應的責任。如果外包合同牽涉到資產(chǎn)或者人員的轉(zhuǎn)移時就要更謹慎。資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移還稍微好一點，有硬性的衡量指標，其折舊率在法律上也有明確規(guī)定。而人員的轉(zhuǎn)移就更復雜，包括薪資、福利、退休政策等，需雙方的人力資源部門共同協(xié)商，達成一致意見。

第四步：建立良好的管理機制

即使合同條款規(guī)定得再詳細，外包在實際的運營過程中還是會隨時產(chǎn)生新問題，甚至出現(xiàn)某些變數(shù)。所以承包方和發(fā)包方都要有一支專門的實施團隊，并且建立一套有效的管理模式，才能確保整個外包合同能夠很好地執(zhí)行、管理，發(fā)包方才不至于對承包方失去控制，最后得到的服務才能符合甚至超過合同所規(guī)定的標準。

在合同簽訂以后，有一段業(yè)務移交時期。雙方都要有一支專門的團隊，就外包服務的內(nèi)容做出更詳細的規(guī)定，并明確外包的業(yè)務流程。如果牽涉到資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，就要負責資產(chǎn)的清點。如果涉及到人員轉(zhuǎn)移，就要在前期做大量的溝通工作。 

IBM全球服務部中國區(qū)戰(zhàn)略外包與電子商務運維服務部副總經(jīng)理郭世勛認為，外包有人員轉(zhuǎn)移時，尤其得引起雙方高層的高度重視。發(fā)包方原來從事該業(yè)務的人員將分為兩組，大部分人將加入到承包商的隊伍中，另一小部分人留下來。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變化，要充分地了解他們的想法和意愿，以確定他們的去留。人員過來后，身份的改變，心態(tài)的調(diào)整也很重要，同時還要了解新公司的文化，內(nèi)部的流程等。這些細致的工作都需要雙方有專門的團隊去做。

當業(yè)務轉(zhuǎn)交的過程完成后，外包就進入到正式的實施階段。Bothwell建議發(fā)包方建立起一個三層次的管理模式：成立最高層的策略性委員會，把握自身業(yè)務的發(fā)展方向，了解承包商的看法，對中層進行方向性的指導；組成中層的管理委員會，主要管理外包的運作，監(jiān)控外包的進展和效果，并隨時協(xié)調(diào)、改進；構(gòu)建一支底層的執(zhí)行團隊，對每天的實施進行具體的管理。這樣的三層管理機制保證了發(fā)包方將業(yè)務外包之后，還牢牢掌握控制權(quán)。

郭世勛以IBM的經(jīng)驗，進一步介紹管理機制應該涉及到諸多方面：由于任何一個合同最初都不可能考慮到所有的問題，況且外包項目持續(xù)那么長時間，中途不可能一成不變，增加、減少部分內(nèi)容的情況都會發(fā)生，所以要建立起變更機制；還有比較次要的，如問題管理、系統(tǒng)維護、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會議非常重要，可以保證有效的溝通，及時探討合同履行的情況是否符合約定，如果出現(xiàn)了問題怎么修改、改進。

定期會議也分為三個層次：一是雙方的高層會議，從戰(zhàn)略層面探討合作；二是雙方負責整個項目的高級項目經(jīng)理會議，從執(zhí)行層面探討合作；三是大項目中各個子項目的經(jīng)理人會議，探討整個項目的日常運作和下一步的計劃。這三個層次的會議都不可或缺，才能確保合同的執(zhí)行和原來的構(gòu)想一致，同時讓雙方的合作更緊密。

此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強的項目管理能力，那么合同執(zhí)行時的服務就可以做得很專業(yè)、很到位，大大降低風險。

第五步：形成緊密的合作關(guān)系

為了盡量避免外包的風險，雙方都應將對方視為親密的合作伙伴，并都向?qū)Ψ阶龀龊贤瑮l款規(guī)定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作伙伴關(guān)系，讓業(yè)務流程更優(yōu)化，生產(chǎn)力更高，成本更節(jié)省，風險更小。

任何業(yè)務外包后，其業(yè)務流程都需要不斷完善優(yōu)化。雖然承包方從一開始就訂下了一套工作方法和流程，但每家公司的業(yè)務模式都有自己的特點，各個項目的工作流程也不盡相同，指望把制定好的工作流程都一律套進每一個項目里去是不現(xiàn)實的，需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

在實施的過程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需要不�？偨Y(jié)經(jīng)驗。承包商對發(fā)包方的想法要了如指掌，并隨時配合發(fā)包方的要求做改進。發(fā)包方對承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓，并提供更好的運營環(huán)境。這些都依賴于雙方的密切合作。如果發(fā)包方不把承包方當作合作伙伴，那么當自己有新的變動，如體制改革、流程變化時，就不可能讓對方盡早了解，并采取相應的變更手段，提供滿意的服務。

在剛開始的磨合期，雙方肯定會產(chǎn)生一些摩擦。如果不把對方當作合作伙伴，關(guān)系就會立刻變得緊張起來。如果雙方互相理解，都把對方的人員當成自己團隊的成員，就能搞好關(guān)系，合作的基礎(chǔ)就會更好，問題就更好解決。通常產(chǎn)生矛盾不是由于技術(shù)問題，而是項目管理和溝通的問題。比如發(fā)包方的外包管理機制還沒有健全，承包方對整個任務的分配、劃分不是很清楚。這時候，都需要雙方平心靜氣地坐下來溝通，協(xié)商解決問題。

在畢博的客戶中，就有剛開始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因為溝通不夠?qū)е碌�，“我們的人去了客戶那兒以后，尤其是到了外企客戶那兒后，由于溝通能力，典型的如語言溝通能力差一點，客戶就不太滿意。這時我們會換一些溝通能力比較強的高手過去�！标惲嵘�說。又比如，軟件開發(fā)遠程外包，派一個技術(shù)含量高、項目管理和溝通能力強的人過去，充當橋梁作用，和客戶一起并肩作戰(zhàn)。反過來，客戶也派人過來，配合承包商，來彌補溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項目中都這么做過，效果非常好。

相互做一些讓步也是必要的。比如發(fā)包方提出的要求，承包方覺得超出了合同的范圍，不能斷然拒絕，說這不是我的事情，而是你的事情。這種態(tài)度會讓對方覺得很不舒服。而應該盡量滿足客戶的要求。比如畢博有一個客戶新建了一個工廠，出現(xiàn)了很多問題，“這些問題確實不是我們導致的，但我們都盡量幫他解決，這樣關(guān)系就變得非常融洽。并贏得了他們對我們的信心，得到了更多的支持�！标惲嵘�說道。

如果雙方一切都死摳著合同行事，凡事都斤斤計較，就不可能形成良好的合作伙伴關(guān)系。外包項目一般都很復雜，最初肯定有一些考慮不到的地方，在后來的運作過程中，只有通過協(xié)調(diào)，才能達成統(tǒng)一的意見往下走。郭世勛舉例說，比如資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，原來說好是一萬臺設備，清點以后變多了，這種情況就很常見。當實際的數(shù)目和原先估計的有差距時，雙方就要重新協(xié)商資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的金額。

發(fā)包方將業(yè)務外包之后，并不是把一切交給承包商以后就什么都不管，萬事大吉了。不能簡單地說“你做不好，我就罰你”，最后受損失最大的還是自己。因此，從各個環(huán)節(jié)都把握主動權(quán)，避免外包風險，至關(guān)重要。