當(dāng)外包在歐美、日本等發(fā)達(dá)國家已成為一種流行的趨勢(shì)時(shí)，大多數(shù)中國本地企業(yè)還在踟躕不前。

HP中國專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)總經(jīng)理潘家馳對(duì)此感受深刻。他在外包服務(wù)市場(chǎng)已有七年的豐富經(jīng)驗(yàn)，在和眾多中國企業(yè)接觸時(shí)，感覺到他們對(duì)外包并不是不感興趣———對(duì)于外包的概念，他們并不陌生；對(duì)于外包所能帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諸如能專注于核心業(yè)務(wù)、產(chǎn)生規(guī)模效益、降低成本等，他們也都耳熟能詳———但真正在應(yīng)用外包的企業(yè)卻并不普遍。究其原因，最主要就在于心里沒有底，擔(dān)心外包的種種風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)將原來掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務(wù)外包出去，多多少少可能會(huì)有些風(fēng)險(xiǎn)，這是事實(shí)，但并不意味著會(huì)失去控制。如果能在外包的各個(gè)環(huán)節(jié)都牢牢把握主動(dòng)權(quán)，并對(duì)具體變化靈活處理，那么把風(fēng)險(xiǎn)降至最低，甚至為零，是完全有可能的。

第一步：從戰(zhàn)略高度決定外包

2001年，愛立信公司“不做手機(jī)了”曾是一則令中國消費(fèi)者震驚的消息。

確切地說，愛立信只是退出了手機(jī)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)的背景是———由于飛利浦芯片廠突發(fā)火災(zāi)，愛立信沒有迅速做出反應(yīng)，導(dǎo)致零件供應(yīng)短缺，以及市場(chǎng)營銷不力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等問題，最終導(dǎo)致其手機(jī)部門總共損失了16.8億美元。

在手機(jī)業(yè)務(wù)虧損之后，愛立信當(dāng)機(jī)立斷將價(jià)值鏈上的研發(fā)-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-供應(yīng)-營銷-銷售-售后服務(wù)七個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)、供應(yīng)這兩個(gè)環(huán)節(jié)外包給了有專長(zhǎng)的公司，自己專注于研發(fā)、設(shè)計(jì)和做品牌。只有在中國例外，反而加大了手機(jī)合資工廠的生產(chǎn)力度。同樣的業(yè)務(wù)，卻并沒有采取一概外包的一刀切做法，這頗為耐人尋味。

愛立信退出手機(jī)生產(chǎn)并非出于無奈，而是理智的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。愛立信的專長(zhǎng)不是生產(chǎn)手機(jī)，而是無線電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。當(dāng)時(shí)，占愛立信銷售額54%的無線電話設(shè)備，卻占了經(jīng)營利潤(rùn)的90%強(qiáng)，而且占了世界市場(chǎng)30%的份額。除此之外，世界手機(jī)市場(chǎng)正醞釀著換代新產(chǎn)品———3G手機(jī)，而3G手機(jī)中最重要的并非手機(jī)本身，而是支持它的無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，這正是愛立信的強(qiáng)項(xiàng)，是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。愛立信當(dāng)時(shí)從手機(jī)生產(chǎn)上脫身，就是想在新技術(shù)的研究和開發(fā)上做更大的投入。

對(duì)于愛立信在中國為什么不將手機(jī)生產(chǎn)外包出去，畢博管理咨詢大中國區(qū)副總裁陳玲生個(gè)人認(rèn)為，這是因?yàn)橹袊�本身就是世界上一個(gè)大的工業(yè)制造基地，勞動(dòng)力成本也很便宜，沒有必要再讓給別人做。他猜測(cè)另外一種可能是，中國的信息產(chǎn)業(yè)政策要求外商要有一定的本地成分，投資建廠是對(duì)中國政府的一種承諾。而外包卻體現(xiàn)不了這種承諾。

外包成功與否，實(shí)際上從企業(yè)決定是否外包時(shí)就已經(jīng)定下了基調(diào)，有兩個(gè)方面必須考慮。第一，要從專注于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度出發(fā)，考慮是否需要外包。外包最早是從削減成本和獲取專業(yè)服務(wù)的角度出發(fā)，現(xiàn)在越來越變成戰(zhàn)略性的考慮。企業(yè)紛紛都將此視為專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，迅速響應(yīng)市場(chǎng)，支持業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，或者進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的助力器。

比如，寶潔就將人力資源、財(cái)務(wù)、IT、應(yīng)用系統(tǒng)等非核心業(yè)務(wù)外包。潘家馳介紹，惠普拿下寶潔IT外包服務(wù)這個(gè)單子后，驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的IT系統(tǒng)很龐大很復(fù)雜，在管理、人員、業(yè)務(wù)配合等各方面速度都相對(duì)慢于專業(yè)的IT服務(wù)公司，成本也更高。作為一個(gè)日用消費(fèi)品巨無霸公司，IT雖然很重要，卻不是其核心業(yè)務(wù)，寶潔將之外包顯然是從戰(zhàn)略角度考慮的結(jié)果。

第二，外包必須獲得企業(yè)最高層的深刻理解和廣泛支持。CEO要很清楚：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里；為了對(duì)市場(chǎng)做出更快速的反應(yīng)，讓整個(gè)公司更容易做轉(zhuǎn)型，是否需要將一些非核心業(yè)務(wù)外包出去；外包后可能的結(jié)果是什么；還要考慮人員怎么安排、流程怎么處理、承包商怎么配合自己的業(yè)務(wù)等。

潘家馳說：“雖然我們是做外包服務(wù)的，但在跟客戶接觸的時(shí)候，總是反復(fù)向他們強(qiáng)調(diào)，要從戰(zhàn)略的高度考慮清楚是否需要外包，以及和業(yè)務(wù)的配合問題。這樣外包才具備成功的基礎(chǔ)，隨后的一切進(jìn)展才會(huì)比較順利�！�

第二步：選擇合適的承包商

企業(yè)確定將某一方面的業(yè)務(wù)外包后，隨后的工作就是開始選擇承包商。

通常，發(fā)包方選擇承包商需要考慮的因素包括以前做過多少成功的案例，有沒有本地化的經(jīng)驗(yàn)，人員的能力如何，具備什么工具，能覆蓋的范圍有多廣，服務(wù)的表現(xiàn)怎么樣，口碑如何等。有可能的話，最好到承包商以前的用戶那里去實(shí)地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡(jiǎn)歷，甚至要求面試。讓對(duì)方做詳細(xì)的演示，展示外包項(xiàng)目的工作流程和質(zhì)量管理情況等。

在其他條件都差不多的基礎(chǔ)上，價(jià)格當(dāng)然是最主要的決定因素。但要注意有的小承包商為了爭(zhēng)奪單子，什么都答應(yīng)，最后做得不好，關(guān)門了事，到時(shí)一點(diǎn)辦法都沒有。要盡量選擇有實(shí)力、講信譽(yù)的大公司，如果萬一做得不好可以追究責(zé)任。

這并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格比較便宜，為了樹立品牌，也會(huì)注重服務(wù)品質(zhì)。發(fā)包方在不是充分確信的情況下，可以先小范圍地嘗試一下，把業(yè)務(wù)流程的一小部分外包給他們做，如果效果好的話再逐步增加分量，以降低風(fēng)險(xiǎn)。

至于外包時(shí)選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊。一般來說，選擇單一的外包商比較好管理。但缺點(diǎn)是沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力，價(jià)格很難下降，另外服務(wù)方面如果出了問題，也不太好掌控。而選擇幾家承包商，優(yōu)點(diǎn)是沒有把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里，可以分散風(fēng)險(xiǎn)，互相比較，看誰做得更好，更便宜，隨后就把更多的外包業(yè)務(wù)交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時(shí)，通常就喜歡找?guī)讉�(gè)點(diǎn)，將外包業(yè)務(wù)分布在中國、印度、菲律賓等不同國家，以互相制約、對(duì)比、壓價(jià)。

針對(duì)具體情況，潘家馳建議要具體分析：如果是屬于不同職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，比如人力資源、財(cái)務(wù)，各部分業(yè)務(wù)互不相干，完全可以分別交給幾家承包商；如果是一個(gè)完整的大項(xiàng)目，相互之間聯(lián)系很緊密，最好交給一個(gè)承包商，而不分給兩家，否則協(xié)調(diào)起來很困難；如果某個(gè)項(xiàng)目里分為好幾塊，每一塊之間都沒有太大的交叉，就可以分給不同的承包商。這是因?yàn)闆]有哪一家公司什么都做得最好。比如一個(gè)項(xiàng)目里有低、中、高好幾個(gè)層次，有的公司專長(zhǎng)這個(gè)領(lǐng)域，有的公司專長(zhǎng)那個(gè)領(lǐng)域，就可以分給幾家承包商。

在將某項(xiàng)業(yè)務(wù)分別外包給不同的承包商時(shí)，為了產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，陳玲生建議找一家做大頭，作為總的承包商，由他再和其他的公司簽合同，將部分業(yè)務(wù)分包出去。這就像公司裝修辦公室，只找一家裝修公司，這家可以把他總承包的部分內(nèi)容，如家具、設(shè)備等再外包給別人。這樣做的好處是發(fā)包方只需簽一份合同，由一家承包商統(tǒng)一負(fù)責(zé)，把協(xié)調(diào)的工作甩出去。

第三步：簽訂雙贏的外包合同

接下來是簽訂正式的外包合同。IBM全球服務(wù)部亞太區(qū)副總裁John Bothwell曾經(jīng)簽訂過上百個(gè)外包合同。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，外包合同短則三年，長(zhǎng)則五年至十年，不像購買產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，只是一個(gè)短期的交易，而是在構(gòu)建一種長(zhǎng)期的關(guān)系。所以在外包的初期，發(fā)包方和承包方就平等協(xié)商、達(dá)成共識(shí)很重要。如果雙方簽訂一個(gè)一邊倒的合同，那么這樁買賣就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時(shí)候，就將所有的要素———包括價(jià)格、服務(wù)范圍、服務(wù)等級(jí)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等都考慮得清清楚楚，并統(tǒng)一意見分歧，外包合同本身就不至于埋藏風(fēng)險(xiǎn)。

首先在價(jià)格方面，發(fā)包方的底價(jià)和承包商的報(bào)價(jià)之間多少會(huì)有一些差距，但絕對(duì)不能是一方壓倒另一方，而要尋找一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。

發(fā)包方要清楚自己的底價(jià)。以簽訂一個(gè)五年的外包合同為例。發(fā)包方需要具體計(jì)算，如果自己做，不外包，在這五年里要花多少錢，如果外包給別人做，可以節(jié)省多少錢，這樣心里才有底。陳玲生認(rèn)為，一般達(dá)到節(jié)省30％的成本，是發(fā)包方?jīng)Q定是否將業(yè)務(wù)外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。

承包方對(duì)自己的報(bào)價(jià)也要仔細(xì)分析�！巴獍�服務(wù)不是賭博，不是誰猜的價(jià)格比誰準(zhǔn)，誰就賺了。如果這樣的話是不可能長(zhǎng)期做下去的�！盉othwell介紹說，IBM針對(duì)IT外包服務(wù)業(yè)務(wù)，就有專門制定硬件、軟件性價(jià)比改善指數(shù)的做法。每一年都要回顧上一年的硬件、軟件價(jià)格，并和當(dāng)前的情況相比，通過科學(xué)計(jì)算，看是否和預(yù)測(cè)的指數(shù)一致。如果不一致的話就進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而不是基于大概的猜測(cè)。

外包合同的談判就是從雙方各自的基點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)一步反復(fù)協(xié)商，最后確定雙贏的價(jià)格。

其次對(duì)于外包的服務(wù)范圍、服務(wù)等級(jí)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，也要在合同里做出明確的規(guī)定，越細(xì)化越清楚越好。目前包括IT、人力資源、財(cái)務(wù)等外包服務(wù)在內(nèi)，都逐漸形成了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)———SLA（service level agreement，即服務(wù)水平協(xié)議）。比如IT外包，就有指標(biāo)規(guī)定網(wǎng)絡(luò)一年當(dāng)中不能斷線多少次，總共不能斷多少時(shí)間。如果出現(xiàn)問題之后，在多長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)應(yīng)該回應(yīng)。如果指標(biāo)沒有達(dá)到，將怎么懲罰等。發(fā)包方要想盡量避免風(fēng)險(xiǎn)，必須在合同里把SLA都搞清楚，針對(duì)每一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，都制定出明確的指標(biāo)。另外還要考慮到承包方解決方案的彈性，以滿足將來業(yè)務(wù)發(fā)展變化的需求。

在合同里，雙方要把各自承擔(dān)什么義務(wù)都規(guī)定清楚，盡量不要有模糊的地方，以免出現(xiàn)問題了再扯皮。除了解決方案和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之外，還要考慮到保密條款、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、以及遇到不可抗力時(shí)如何處理等問題。這樣在履行合同的時(shí)候才好檢查是否符合當(dāng)初的約定，并追究相應(yīng)的責(zé)任。如果外包合同牽涉到資產(chǎn)或者人員的轉(zhuǎn)移時(shí)就要更謹(jǐn)慎。資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移還稍微好一點(diǎn)，有硬性的衡量指標(biāo)，其折舊率在法律上也有明確規(guī)定。而人員的轉(zhuǎn)移就更復(fù)雜，包括薪資、福利、退休政策等，需雙方的人力資源部門共同協(xié)商，達(dá)成一致意見。

第四步：建立良好的管理機(jī)制

即使合同條款規(guī)定得再詳細(xì)，外包在實(shí)際的運(yùn)營過程中還是會(huì)隨時(shí)產(chǎn)生新問題，甚至出現(xiàn)某些變數(shù)。所以承包方和發(fā)包方都要有一支專門的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，并且建立一套有效的管理模式，才能確保整個(gè)外包合同能夠很好地執(zhí)行、管理，發(fā)包方才不至于對(duì)承包方失去控制，最后得到的服務(wù)才能符合甚至超過合同所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

在合同簽訂以后，有一段業(yè)務(wù)移交時(shí)期。雙方都要有一支專門的團(tuán)隊(duì)，就外包服務(wù)的內(nèi)容做出更詳細(xì)的規(guī)定，并明確外包的業(yè)務(wù)流程。如果牽涉到資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，就要負(fù)責(zé)資產(chǎn)的清點(diǎn)。如果涉及到人員轉(zhuǎn)移，就要在前期做大量的溝通工作。

IBM全球服務(wù)部中國區(qū)戰(zhàn)略外包與電子商務(wù)運(yùn)維服務(wù)部副總經(jīng)理郭世勛認(rèn)為，外包有人員轉(zhuǎn)移時(shí)，尤其得引起雙方高層的高度重視。發(fā)包方原來從事該業(yè)務(wù)的人員將分為兩組，大部分人將加入到承包商的隊(duì)伍中，另一小部分人留下來。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變化，要充分地了解他們的想法和意愿，以確定他們的去留。人員過來后，身份的改變，心態(tài)的調(diào)整也很重要，同時(shí)還要了解新公司的文化，內(nèi)部的流程等。這些細(xì)致的工作都需要雙方有專門的團(tuán)隊(duì)去做。

當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交的過程完成后，外包就進(jìn)入到正式的實(shí)施階段。Bothwell建議發(fā)包方建立起一個(gè)三層次的管理模式：成立最高層的策略性委員會(huì)，把握自身業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，了解承包商的看法，對(duì)中層進(jìn)行方向性的指導(dǎo)；組成中層的管理委員會(huì)，主要管理外包的運(yùn)作，監(jiān)控外包的進(jìn)展和效果，并隨時(shí)協(xié)調(diào)、改進(jìn)；構(gòu)建一支底層的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，對(duì)每天的實(shí)施進(jìn)行具體的管理。這樣的三層管理機(jī)制保證了發(fā)包方將業(yè)務(wù)外包之后，還牢牢掌握控制權(quán)。

郭世勛以IBM的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步介紹管理機(jī)制應(yīng)該涉及到諸多方面：由于任何一個(gè)合同最初都不可能考慮到所有的問題，況且外包項(xiàng)目持續(xù)那么長(zhǎng)時(shí)間，中途不可能一成不變，增加、減少部分內(nèi)容的情況都會(huì)發(fā)生，所以要建立起變更機(jī)制；還有比較次要的，如問題管理、系統(tǒng)維護(hù)、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會(huì)議非常重要，可以保證有效的溝通，及時(shí)探討合同履行的情況是否符合約定，如果出現(xiàn)了問題怎么修改、改進(jìn)。

定期會(huì)議也分為三個(gè)層次：一是雙方的高層會(huì)議，從戰(zhàn)略層面探討合作；二是雙方負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議，從執(zhí)行層面探討合作；三是大項(xiàng)目中各個(gè)子項(xiàng)目的經(jīng)理人會(huì)議，探討整個(gè)項(xiàng)目的日常運(yùn)作和下一步的計(jì)劃。這三個(gè)層次的會(huì)議都不可或缺，才能確保合同的執(zhí)行和原來的構(gòu)想一致，同時(shí)讓雙方的合作更緊密。

此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力，那么合同執(zhí)行時(shí)的服務(wù)就可以做得很專業(yè)、很到位，大大降低風(fēng)險(xiǎn)。

第五步：形成緊密的合作關(guān)系

為了盡量避免外包的風(fēng)險(xiǎn)，雙方都應(yīng)將對(duì)方視為親密的合作伙伴，并都向?qū)Ψ阶龀龊贤瑮l款規(guī)定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作伙伴關(guān)系，讓業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，生產(chǎn)力更高，成本更節(jié)省，風(fēng)險(xiǎn)更小。

任何業(yè)務(wù)外包后，其業(yè)務(wù)流程都需要不斷完善優(yōu)化。雖然承包方從一開始就訂下了一套工作方法和流程，但每家公司的業(yè)務(wù)模式都有自己的特點(diǎn)，各個(gè)項(xiàng)目的工作流程也不盡相同，指望把制定好的工作流程都一律套進(jìn)每一個(gè)項(xiàng)目里去是不現(xiàn)實(shí)的，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

在實(shí)施的過程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需要不�？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)。承包商對(duì)發(fā)包方的想法要了如指掌，并隨時(shí)配合發(fā)包方的要求做改進(jìn)。發(fā)包方對(duì)承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓(xùn)，并提供更好的運(yùn)營環(huán)境。這些都依賴于雙方的密切合作。如果發(fā)包方不把承包方當(dāng)作合作伙伴，那么當(dāng)自己有新的變動(dòng)，如體制改革、流程變化時(shí)，就不可能讓對(duì)方盡早了解，并采取相應(yīng)的變更手段，提供滿意的服務(wù)。

在剛開始的磨合期，雙方肯定會(huì)產(chǎn)生一些摩擦。如果不把對(duì)方當(dāng)作合作伙伴，關(guān)系就會(huì)立刻變得緊張起來。如果雙方互相理解，都把對(duì)方的人員當(dāng)成自己團(tuán)隊(duì)的成員，就能搞好關(guān)系，合作的基礎(chǔ)就會(huì)更好，問題就更好解決。通常產(chǎn)生矛盾不是由于技術(shù)問題，而是項(xiàng)目管理和溝通的問題。比如發(fā)包方的外包管理機(jī)制還沒有健全，承包方對(duì)整個(gè)任務(wù)的分配、劃分不是很清楚。這時(shí)候，都需要雙方平心靜氣地坐下來溝通，協(xié)商解決問題。

在畢博的客戶中，就有剛開始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因?yàn)闇贤ú粔驅(qū)е碌�，“我們的人去了客戶那兒以后，尤其是到了外企客戶那兒后，由于溝通能力，典型的如語言溝通能力差一點(diǎn)，客戶就不太滿意。這時(shí)我們會(huì)換一些溝通能力比較強(qiáng)的高手過去�！标惲嵘�說。又比如，軟件開發(fā)遠(yuǎn)程外包，派一個(gè)技術(shù)含量高、項(xiàng)目管理和溝通能力強(qiáng)的人過去，充當(dāng)橋梁作用，和客戶一起并肩作戰(zhàn)。反過來，客戶也派人過來，配合承包商，來彌補(bǔ)溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項(xiàng)目中都這么做過，效果非常好。

相互做一些讓步也是必要的。比如發(fā)包方提出的要求，承包方覺得超出了合同的范圍，不能斷然拒絕，說這不是我的事情，而是你的事情。這種態(tài)度會(huì)讓對(duì)方覺得很不舒服。而應(yīng)該盡量滿足客戶的要求。比如畢博有一個(gè)客戶新建了一個(gè)工廠，出現(xiàn)了很多問題，“這些問題確實(shí)不是我們導(dǎo)致的，但我們都盡量幫他解決，這樣關(guān)系就變得非常融洽。并贏得了他們對(duì)我們的信心，得到了更多的支持�！标惲嵘�說道。

如果雙方一切都死摳著合同行事，凡事都斤斤計(jì)較，就不可能形成良好的合作伙伴關(guān)系。外包項(xiàng)目一般都很復(fù)雜，最初肯定有一些考慮不到的地方，在后來的運(yùn)作過程中，只有通過協(xié)調(diào)，才能達(dá)成統(tǒng)一的意見往下走。郭世勛舉例說，比如資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，原來說好是一萬臺(tái)設(shè)備，清點(diǎn)以后變多了，這種情況就很常見。當(dāng)實(shí)際的數(shù)目和原先估計(jì)的有差距時(shí)，雙方就要重新協(xié)商資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的金額。

發(fā)包方將業(yè)務(wù)外包之后，并不是把一切交給承包商以后就什么都不管，萬事大吉了。不能簡(jiǎn)單地說“你做不好，我就罰你”，最后受損失最大的還是自己。因此，從各個(gè)環(huán)節(jié)都把握主動(dòng)權(quán)，避免外包風(fēng)險(xiǎn)，至關(guān)重要。