由于市場的變化加快等諸多方面的原因，越來越多的制造企業(yè)采取按照訂單生產(chǎn)的模式，相比按照庫存的生產(chǎn)方式更加復雜和難以預測，加上生產(chǎn)外包，使得企業(yè)必須與承包商共同面對客戶的需求并設法滿足客戶的需求。客戶（并非指最終用戶）往往關注這樣幾個方面：產(chǎn)品價格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨期和服務，如何通過有效的生產(chǎn)外包管理來滿足客戶的期望將是探討的重點，因為生產(chǎn)外包不是目的，而是為了更好滿足于客戶采取的有效手段和資源利用。

　　產(chǎn)品價格　　產(chǎn)品價格與銷售成本、設計成本、原材料成本、制造成本、運輸成本和管理費用直接或間接相關，與企業(yè)需要達到的毛利率有關。如果是生產(chǎn)外包，企業(yè)則更加關心原材料成本的波動，至于承包商的制造費用（或加工費用），由企業(yè)與承包商協(xié)商而定，但承包商往往不提供詳細的生產(chǎn)或加工成本。企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品要具備價格競爭優(yōu)勢，務必在以下幾個方面采取措施：　　

    （1）外包對象的選擇。對承包商的選擇，不僅關注其設備狀況、良好的工藝、更要關注其生產(chǎn)管理的效率，這樣可以通過選擇好的承包商降低生產(chǎn)或加工成本；

　　（2）外包生產(chǎn)物料的采購。對生產(chǎn)外包相關物料的采購，企業(yè)可以采用自行采購的方式，也可以采取承包商負責采購的模式，前者有些煩瑣，除了一些核心部件，企業(yè)基本采取后者，關鍵在于企業(yè)確認供應商和采購價格，而承包商負責采購業(yè)務，企業(yè)需要及時關注采購價格的變化，便于準確掌握直接成本的波動和調(diào)整銷售策略，這樣企業(yè)需要與承包商共享供應商的信息；

　　（3）成本控制。因為產(chǎn)品設計、銷售等由企業(yè)自己負責，而這幾個環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部，理當可以很好控制。關于運輸費用，如果產(chǎn)品由企業(yè)自行發(fā)運，比較容易計算運費；如果產(chǎn)品從承包商處直接發(fā)運，由于采取不同的發(fā)運方式、發(fā)運到不同的區(qū)域、產(chǎn)品出口還牽涉到報關等手續(xù)，難以用標準費率結(jié)算。因為承包商往往不只為一個企業(yè)負責生產(chǎn)，許多訂單一起處理也是節(jié)約承包商的成本，所以很難單獨核算給一個企業(yè)的每個批次產(chǎn)品的運費實際是多少。但經(jīng)過長期的合作之后，相對有比較準確的計算。

　�。�4）信息交流。生產(chǎn)外包，意味著企業(yè)無法隨時關注制造過程和其中的變化，比如原材料的損耗、替代物料的使用等，這也關系到產(chǎn)品成本。如果承包商運用了ERP系統(tǒng)，將生產(chǎn)過程的有些信息提供給企業(yè)，企業(yè)也可以做到“可控”。當然，承包商的信譽首先值得關注。

　　交貨數(shù)量　　企業(yè)在售前的過程中，客戶需要的產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)格有明確要求，如果簽訂合同或確認了訂單，企業(yè)需要及時交付相應的產(chǎn)品。正常情況下，企業(yè)將生產(chǎn)計劃下達給承包商，承包商按照自己的方式安排生產(chǎn)計劃，然后按照企業(yè)的要求提供相應數(shù)量和規(guī)格的產(chǎn)品，看起來沒有什么問題。但如果訂單在生產(chǎn)的過程中發(fā)生變化該如何管理呢？在紡織服裝行業(yè)，如果企業(yè)與承包商簽定的是長期合同，企業(yè)為了維持與客戶的長期利益關系，企業(yè)需要對訂單的變化快速做出反映以滿足客戶要求，力求更多訂單的產(chǎn)生，否則會出現(xiàn)連鎖的負面效應。

　�。�1）生產(chǎn)訂單的取消。如果承包商將一個訂單生產(chǎn)出部分數(shù)量產(chǎn)品，客戶突然取消訂單，企業(yè)如何在第一時間知道已經(jīng)完工的數(shù)量并及時通知承包商停止對這個批次產(chǎn)品的繼續(xù)生產(chǎn)將十分重要，否則直接增加產(chǎn)品庫存而占用了資金，而且如果這些產(chǎn)品需要在承包商處管理，也增加了管理費用，最后都要轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)成本；如果企業(yè)能夠直接掌握承包商的相關生產(chǎn)信息，可以馬上做調(diào)整，一方面經(jīng)過加工變成另外規(guī)格的產(chǎn)品迅速滿足其他客戶需要，或者直接提供給有需求的其他客戶，這樣需要及時準確將所有訂單和生產(chǎn)計劃進行調(diào)整并傳遞給承包商，目的就是綜合考慮減少訂單取消所造成的損失；

　�。�2）生產(chǎn)訂單的更改。如果客戶對訂單的一部分進行規(guī)格調(diào)整并要求按照原來的交貨期交貨，企業(yè)該如何面對呢？同樣需要綜合考慮物料狀況、其他訂單的執(zhí)行情況、已經(jīng)完工情況和工藝更改情況，盡管生產(chǎn)外包，但客戶的需求變化造成的影響和結(jié)果是企業(yè)來承擔，所以必須將生產(chǎn)外包過程可視化，及時做出決策。

　�。�3）生產(chǎn)插單。如果客戶需要在原訂單的基礎上增加產(chǎn)品交貨數(shù)量，或者臨時插單，這是企業(yè)都希望出現(xiàn)的情景而又顧慮的事情，如果企業(yè)沒有及時掌握承包商或幾個承包商的信息，即便答應客戶的要求，但到時無法交付相應數(shù)量的產(chǎn)品也是很尷尬的事情，至少“失信于客戶”了，盡管生產(chǎn)外包了，但如果及時掌握承包商的生產(chǎn)能力和計劃安排情況，盡管企業(yè)自己生產(chǎn)計劃與承包商的生產(chǎn)計劃不可能一樣，但作為事前預測是可以減少許多損失的，因為有時承接了訂單而完成不了，對于企業(yè)也是一種損失。

　　關于產(chǎn)品數(shù)量的完成，以及對于意外事件的處理，依靠傳統(tǒng)的信息傳遞途徑是難以滿足要求的。但如果企業(yè)與承包商的信息化建設相對完備，或者ERP的應用基本到位，解決這個問題就不難了。只需要承包商如何將相關信息及時反饋到企業(yè)的信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部對ERP進行模擬，實際上就可以總體反映承包商的生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況和其他情況了，“管理無工廠的工廠”就成了現(xiàn)實。至于很多企業(yè)認為將生產(chǎn)外包，似乎只要將要求提供給承包商就萬事大吉了，這是非常不理智的。

　　1.產(chǎn)品交貨期“客戶要求的交貨期越來越短”，這是很多企業(yè)抱怨的問題。對于生產(chǎn)外包的企業(yè)，主動權(quán)似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍舊可控。例如：

    （1）產(chǎn)品設計周期完成之后盡快將設計方案轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)方案，專業(yè)的承包商在這方面有超人之處，企業(yè)不用太多顧慮；　　

    （2）企業(yè)有時提供核心物料，或者由承包商負責所有物料的采購，縮短采購提前期是滿足交貨期的重要環(huán)節(jié)，一方面企業(yè)運行自己的MRP，對客戶的采購提出指導和建議，另一方面幫助承包商與供應商協(xié)商，適當改變采購方式，對于采購周期長的物料，可以讓供應商采取“寄售”的方式，這樣可以有效控制交貨期；　�。�3）企業(yè)可以根據(jù)承包商的信息反饋和信息共享的結(jié)果，在確認訂單之前相對準確知道承包商的生產(chǎn)計劃和執(zhí)行狀態(tài)，這樣可以合理的將訂單分解，按照多批交付提供給客戶，這樣不僅保證了交貨期，同時也緩解了承包商可能存在的生產(chǎn)壓力而保證產(chǎn)品質(zhì)量；

　�。�4）運輸周期往往是影響交貨期的二個因素，如果承包商直接發(fā)運，其為了節(jié)約成本，可能采取“拼箱”的方式，但往往人為延長了運輸周期，企業(yè)可能從費率的調(diào)整和其他方面進行協(xié)調(diào)，盡量保證出廠及時發(fā)運，而且根據(jù)不同的區(qū)域和不同的情況選擇不同的后勤伙伴（空運、鐵路、郵寄、汽車、航運等）；　　

    （5）企業(yè)往往與承包商達成協(xié)議，要么整條生產(chǎn)線為企業(yè)專用，或者根據(jù)生產(chǎn)時段專用，這些方面沒有定式�！　�2.服務,服務按照階段劃分，有售前服務、售中服務和售后服務之分�？傊�，生產(chǎn)外包的企業(yè)對整個過程的信息掌握得越主動、越及時、越準確，服務的效率高和效果將越好！　　目前，對制造業(yè)的評價已經(jīng)不像以往那樣依據(jù)規(guī)模大小來定論，而是以快速反應、具備核心競爭能力、專業(yè)水準、贏利能力等等作為要素，特別是世界級制造業(yè)已經(jīng)充分考慮更高的管理要求和整個供應鏈的協(xié)同，已經(jīng)充分利用虛擬制造實現(xiàn)更高的利潤回報之時，已經(jīng)將生產(chǎn)外包作為戰(zhàn)略布局，已經(jīng)全面考慮外包的管理流程和信息化共享模式，而國內(nèi)的企業(yè)仍舊存在“以規(guī)模論英雄”的誤區(qū)，希望對于管理生產(chǎn)外包的粗略探討，能夠為企業(yè)實現(xiàn)突破性發(fā)展和變革產(chǎn)生價值。