1、客戶是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務(wù)體驗(yàn)？
    舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔(dān)心外包呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量問題，員工素質(zhì)問題。在客戶端而言，他們是不清楚正在為他們解答問題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶等待的是專業(yè)的問題解答，客戶的期望值并沒有改變。而發(fā)包方則要承擔(dān)客戶滿意度調(diào)研的結(jié)果。

    2、以盈利為目的，針對(duì)合同內(nèi)容，對(duì)數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行有利修整。
    舉例：某些呼叫中心外包管理合同會(huì)以每通電話作為金錢核算標(biāo)準(zhǔn)，即規(guī)定每通電話的價(jià)值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話數(shù)支付酬金。小部分外包呼叫中心會(huì)鉆合同漏洞，安排自己公司內(nèi)部人員不停撥打電話，人為地提高接通電話數(shù)。

    3、系統(tǒng)報(bào)表字段定義含糊。
    舉例：發(fā)包方一般會(huì)要求外包呼叫中心定期發(fā)送報(bào)表數(shù)據(jù)，以檢查承接方的人員效率情況、對(duì)本地呼叫中心產(chǎn)生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經(jīng)常性會(huì)發(fā)現(xiàn)外包呼叫中心的報(bào)表字段定義含糊，甚至不知是從哪個(gè)電話環(huán)節(jié)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的“系統(tǒng)問題”。

    4、外包呼叫中心產(chǎn)生對(duì)本地效益難以評(píng)估。
    舉例：國內(nèi)大部分呼叫中心會(huì)采用擴(kuò)展號(hào)或IVR轉(zhuǎn)接的方式進(jìn)行話務(wù)外包。由于外包呼叫中心應(yīng)用的系統(tǒng)較為落后，難以實(shí)時(shí)導(dǎo)出呼入他們座席的電話號(hào)碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號(hào)碼與本地呼叫中心呼入號(hào)碼，很難去計(jì)算外包呼叫中心的一次性問題解決率如何，本地的電話回?fù)苈嗜绾巍?/P>

    5、外包呼叫中心員工素質(zhì)參差不齊。
    舉例：國內(nèi)大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會(huì)下層水平，導(dǎo)致人員流失率高，員工忠誠度極低�，F(xiàn)外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專畢業(yè)學(xué)生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進(jìn)行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓(xùn)時(shí)間通常僅有一周左右，主要培訓(xùn)內(nèi)容為業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，缺乏人員的服務(wù)技巧與心態(tài)管理培訓(xùn)。這種狀況只會(huì)導(dǎo)致外包呼叫中心員工不能提供滿意的答案給客戶，客戶很可能會(huì)繼續(xù)回?fù)鼙镜睾艚兄行�。外包呼叫中心的價(jià)值就更難彰顯。

    6、雙方管理溝通難。
    舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話務(wù)忙日或者忙時(shí)能夠盡量為本地分流盡量多的話務(wù)，這涉及到外包呼叫中心的中繼線是否足夠、排班人員是否可以達(dá)到發(fā)包方要求等問題。發(fā)包方如將大量話務(wù)引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線不足，或安排排班人數(shù)達(dá)不到發(fā)包方的要求，話務(wù)不僅會(huì)回流到本地，而且會(huì)影響了客戶的感知。這類問題，雙方管理者盡管通過多次溝通，也難以在短時(shí)間內(nèi)解決。

    7、外包呼叫中心運(yùn)營情況難以實(shí)時(shí)把控。
    舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統(tǒng)無法連接本地呼叫中心系統(tǒng)，故無法實(shí)時(shí)掌控他們的運(yùn)營情況，而事后的報(bào)表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運(yùn)營中存在的問題。

    正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務(wù)成本，不約而同的將話務(wù)進(jìn)行外包，這已經(jīng)成為一種大的趨勢(shì)。面對(duì)這樣混沌的局面，我們共同來探討一下，對(duì)于這些問題是否有更好的更有效的解決辦法。

    筆者將以上的七點(diǎn)問題總結(jié)為兩類：一、合同細(xì)則問題；二、現(xiàn)場管理問題。