在當(dāng)前金融危機(jī)下，很多企業(yè)開始“組織瘦身”，思考放棄不擅長的領(lǐng)域，精簡非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員。然而，面對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的諸多不確定性，組織精簡到什么程度才合適？以及組織精簡以后，面對(duì)下一輪的業(yè)務(wù)需求，下一輪的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，企業(yè)如何以快速的反應(yīng)能力快速翻身？人力資源管理者該何去何從？是繼續(xù)原來的老路，雇傭足夠多的人員？還是改變原來的思維習(xí)慣，進(jìn)行組織層面商業(yè)模式的改變？今日的問題起因于昨天的解決方案。深圳一家專門從事光電產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的公司，連員工的餐飲都是通過自雇廚師來解決的�？梢哉f在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)后這樣的企業(yè)很多，這樣的管理模式也頻頻被報(bào)道。

　　但武巍認(rèn)為：這屬于人力資源管理戰(zhàn)略性的缺失，在前面的文章中就已經(jīng)談到了，招聘或者說人力資源管理更是需要這此經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得重點(diǎn)關(guān)注和資金傾向的，不但是可以使公司順利逃過此次的危機(jī)，更是為了在環(huán)境好轉(zhuǎn)之時(shí)能“鯉魚打挺”式的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身。

　　HR機(jī)構(gòu)專業(yè)化的資源優(yōu)勢，不但能使企業(yè)在市場競爭中“輕裝上陣”，往往在運(yùn)作效率上還會(huì)起到事半功倍的效果。同時(shí)，商業(yè)職能外包服務(wù)作為人力資源整體化服務(wù)的一個(gè)體現(xiàn)，除了節(jié)省企業(yè)不必要的開支外，還能提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營效率，使企業(yè)有更多的時(shí)間專注于核心業(yè)務(wù)。

　　這方面的事例，不勝枚舉。在實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后，戶選擇與我們進(jìn)行商業(yè)職能外包服務(wù)的合作，構(gòu)建一個(gè)硬件設(shè)備采購團(tuán)隊(duì)。合作中為企業(yè)建立一個(gè)與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作目標(biāo)相關(guān)，與團(tuán)隊(duì)運(yùn)行同步的管理機(jī)制，包括健全團(tuán)隊(duì)的管理架構(gòu)，制作團(tuán)隊(duì)運(yùn)作工作手冊，根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況安排相應(yīng)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)工作績效的定期檢測，人員的備份計(jì)劃等，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力和對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。使企業(yè)在中國的訂單完成率由原來不足90%達(dá)到97.81%，超過了歷史同期水平，實(shí)現(xiàn)了最大化上的突破。

　　人力資源外包服務(wù)的理念在國外相對(duì)比較成熟。國內(nèi)的這些做法，大多也是國外成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)。一家國際知名跨國公司在中國成立的合資企業(yè)，就是借鑒了國外的做法，將人才測評(píng)外包給專業(yè)的人力資源公司。在中國，人力資源外包服務(wù)也在不斷深化，以支撐到企業(yè)人力資源策略的制定。如上面提到的中高端服務(wù)產(chǎn)品商業(yè)職能外包、人才測評(píng)，除此之外，人力資源外包服務(wù)可以根據(jù)企業(yè)的特定需求，將一個(gè)或多個(gè)人力資源服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行整合，如人才推薦、招聘、培訓(xùn)、測評(píng)、咨詢等服務(wù)進(jìn)行整合，應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。譬如現(xiàn)在很多企業(yè)都希望精耕細(xì)作新銳城市，首當(dāng)其沖需要解決的就是人才問題。企業(yè)可以將新興城市的人力配置外包，通過HR機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，獲得新銳城市的人才結(jié)構(gòu)情況，了解所需技能領(lǐng)域人才從一線城市到新銳城市的意愿。通過該咨詢，制定可行的人力資源操作方案，支持企業(yè)在新銳市場更好地開展業(yè)務(wù)。市場推廣活動(dòng)也是一樣。如車展不是年年有，汽車公司不需要長期自行雇傭所需要的現(xiàn)場引導(dǎo)和接待人員。通過人力資源外包服務(wù)，獲得這些人員，獲得這些服務(wù)。

　　這樣的思維方法可應(yīng)用到企業(yè)的方方面面，使企業(yè)在市場競爭中“輕裝上陣”，應(yīng)對(duì)自如。然而人力資源管理者真正地去改變思維還需要一個(gè)過程。這種組織層面商業(yè)模式的改變和建立，需要人力資源管理者站得更高，看得更遠(yuǎn)，深入理解公司的業(yè)務(wù)，積極地參與公司策略的制定。