HRO的好處顯而易見，既解放了HR的雙手，又節(jié)省成本和人力，人力資源部的效率因此也會更高、更專業(yè)。但是，正如每一次人力資源管理變革都會對人力資源部和HR帶來一些新的變化，外包也不例外。當(dāng)HRO成為趨勢之時，會對HR帶來怎樣的影響？HR需要做怎樣內(nèi)在與外在的調(diào)整？以及如何重新定位人力資源部以及HR應(yīng)該作何思考？
　　HRO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)各部門的價(jià)值、成本和效能都需要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，此時，關(guān)于保留并發(fā)展企業(yè)內(nèi)部人力資源部門的問題需要重新考量。同時，HR也需要做出選擇——要么轉(zhuǎn)變職能，抽身事務(wù)性工作，開始思考戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)；要么自身的作用與價(jià)值被外包公司所取代。
　　之所以有這樣的結(jié)論，是因?yàn)樵谝恍┢髽I(yè)里，人力資源團(tuán)隊(duì)的事務(wù)在整個企業(yè)的范圍內(nèi)的整合，也就是共擔(dān)的事務(wù)結(jié)構(gòu)，并沒有發(fā)揮出其潛能，而作為“企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴”的人力資源團(tuán)隊(duì)的績效也相當(dāng)?shù)拖�。因此，一些企業(yè)里的人力資源團(tuán)隊(duì)變得很被動，專注于行政事務(wù)，而不是成為企業(yè)中有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。
　　此外，由于商務(wù)環(huán)境變得愈加全球化和復(fù)雜，對有關(guān)人員和組織問題上的遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)能力的需求也比過去更大了。HR的壓力正在增大，所有的目光都聚焦在人力資源團(tuán)隊(duì)上，想看看接下來會發(fā)生什么。
　　外包拯救HR？
　　自上世紀(jì)80年代外資企業(yè)進(jìn)入中國開始，就有了HRO的啟蒙——人事代理。但真正的流程外包要從2004年底才正式出現(xiàn)，特別是隨著外資人力資源外包企業(yè)進(jìn)入中國，才開始有了HRO的“雛形”。
　　目前為止，中國人力資源流程外包的企業(yè)才漸成氣候，同比國外（以美國為例），僅上市的人力資源外包公司就多達(dá)幾十家，500強(qiáng)企業(yè)也有十?dāng)?shù)家。
　　而在中國，一家像樣的規(guī)模企業(yè)都沒有，市場規(guī)模也只有十幾億人民幣。但也正如同其他人力資源服務(wù)一樣，一旦外包這扇大門打開，企業(yè)未來的需求是可想而知的。
　　客觀來說，無論是預(yù)算還是人手，人力資源部往往都顯得捉襟見肘。中國本土以HRO為主業(yè)的和致咨詢公司曾針對國外企業(yè)做過一項(xiàng)調(diào)研，結(jié)果顯示外企人力資源往往做的比較“徹底”。在中國，HR與員工的比例是1:100，即一個HR服務(wù)100名員工。而在歐美等國，這一比值是1:60或者1:70。
　　“這并不是說國外HR的效率低，而在于他們管理的深度和廣度更大�！焙椭伦稍児�司CEO羿平舉例說，在國外定期的員工績效評價(jià)、職業(yè)規(guī)劃與輔導(dǎo)、EAP（員工心理幫助計(jì)劃）等做的更充分、更徹底，他們根據(jù)員工性別、年齡、家庭等實(shí)行差異化管理，在這些方面做得更細(xì)致、周到和全面。雖然國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在也針對員工有補(bǔ)充的福利與保險(xiǎn)計(jì)劃，但都是‘一刀切’，并沒有體現(xiàn)出差異化。”
　　在這種情況下，他們?nèi)孕杪耦^于處理各種事務(wù)性工作，偶爾還要客串行政部的角色，沒有時間和精力去接觸戰(zhàn)略層面的事務(wù)。相較歐美等國企業(yè)的人力資源，中國企業(yè)人力資源的弱項(xiàng)也在于此。歐美企業(yè)注重人才的長遠(yuǎn)建設(shè)與發(fā)展，更關(guān)注員工個人感受和自身成長。
　　在中國，企業(yè)培訓(xùn)多是“大鍋飯”，人與人在實(shí)際知識的掌握、領(lǐng)悟力以及他和崗位實(shí)際需要程度是有很大差異的，而培訓(xùn)的資源又很珍貴，企業(yè)并沒有合理、有效的利用這些資源。
　　這和企業(yè)決策者在用人方面表現(xiàn)出的短視心理也有關(guān)，他們往往需要的是“招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的人才，并沒有根據(jù)員工個體差異進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和長遠(yuǎn)考量。這種急功近利的心理透過企業(yè)運(yùn)用獵頭獲取人才就能看得出來——企業(yè)通過獵頭從外部獲取人才更多出于管理的需要，某一階段亟須外來文化力量來促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革。而在中國，則依賴獵頭來保證企業(yè)的人力供給。
　　正如并非所有的金子都能發(fā)出光芒，長此以往HR的價(jià)值很難得到體現(xiàn)，人力資源部也會陷入被事務(wù)性工作埋沒的惡性循環(huán)中。也正是在這樣一種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的狀況下，一些從事人力資源外包的公司紛紛涌現(xiàn)出來。外包的出現(xiàn)也恰好滿足了企業(yè)決策者的“口味”。
　　“那個時候企業(yè)決策者們更多是在探討HRO到底好還是不好，而現(xiàn)在這種質(zhì)疑已經(jīng)沒有了，大家更多在考慮怎么包？包給誰？”羿平說道。
　　HR的職能轉(zhuǎn)變
　　過去，HR可能只需做好人力資源的幾大模塊——主要還是基于人才的選、用、育、留，而在HRO到來后，可能需要他們扮演更多的角色。
　　“以前HR更多會按照領(lǐng)導(dǎo)的‘吩咐’去做事，今后則需要他們?yōu)槠髽I(yè)、為決策層提供獨(dú)到的觀點(diǎn)，‘代替領(lǐng)導(dǎo)去思考’�！焙椭伦稍児�司CEO羿平女士此前曾在人力資源咨詢公司工作了相當(dāng)長一段時期，多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴她，在HRO大潮到來前，HR需要一次徹底的轉(zhuǎn)型。“以前經(jīng)驗(yàn)重要，現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)不再是唯一的敲門磚，HR必須具備促進(jìn)企業(yè)變革的能力。”
　　以往企業(yè)在招聘HR時，往往看重的是“有過人力資源工作經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在對HR的要求更加具體化，有沒有在咨詢公司做過、有沒有對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略充分了解、有沒有心理承受力，甚至是否擅長跨部門溝通、跨部門合作等這樣一些軟實(shí)力成為企業(yè)選擇HR新的標(biāo)準(zhǔn)。
　　換言之，有沒有人力資源管理專業(yè)不再重要，企業(yè)更關(guān)注HR對業(yè)務(wù)理解的廣度、對變革理解的深度。
　　另一項(xiàng)重大轉(zhuǎn)變是外包使得人力資源部的職責(zé)分配發(fā)生很大改變，例如企業(yè)不會再配備很多的事務(wù)型HR，組織方式也會發(fā)生變化，HR需要從幕后走向前臺，出現(xiàn)在銷售部、市場部、工廠流水線等業(yè)務(wù)生產(chǎn)的第一線。
　　“這種變化最大的阻礙往往來自人力資源自身，要想改變自己以往習(xí)慣的做事方式，相當(dāng)于自我否定的過程，確實(shí)很難�！�2008年，當(dāng)時羿平還在美世咨詢公司，他和同事把這種變化稱之為“鳳凰涅槃”。言外之意，HR相當(dāng)于一次重生。
　　但并非事務(wù)型HR就前途渺茫，“將來他們可以來像和致這樣的外包公司工作，我們非常歡迎他們�！�
　　此外， HR的挑戰(zhàn)還來自于對供應(yīng)商管理的能力，確保供應(yīng)商按計(jì)劃、高質(zhì)量交付任務(wù)，包括與供應(yīng)商的協(xié)作與溝通。
　　變革面前，有的人不想改變既定的工作習(xí)慣，也有人持中立態(tài)度，變與不變無所謂。還有一部分人希望改變，但依靠自身的力量有限。比如有企業(yè)非常希望有一場變革，于是拼命購置信息化系統(tǒng)，試圖借助IT的力量來刺激人力資源管理做出轉(zhuǎn)型。但一個人的力量往往有限，所以有時這樣的轉(zhuǎn)型可以借助第三方咨詢公司。
　　“這類企業(yè)的人力資源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但沒有外部的力量去推動，所以只能是想法，沒有執(zhí)行力�！彼�以HR轉(zhuǎn)型包括技能和意識兩方面，缺一不可。
　　目前來看，中國從事外包服務(wù)的機(jī)構(gòu)發(fā)展良莠不齊，僅僅只是簡單的勞務(wù)派遣、代發(fā)公司、代繳保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，這也為企業(yè)HR轉(zhuǎn)型預(yù)留出了更多時間。而企業(yè)在外包方面也剛剛邁出嘗試性的一步�？梢灶A(yù)見的是，在不久的將來，人力資源外包公司必然會受企業(yè)重用，到那時，更多的人力資源模塊與流程將分派到他們手中。所以，HR現(xiàn)階段去思考自身的價(jià)值與轉(zhuǎn)型，可謂是亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣。
　　還需要更多思考
　　盡管一些事務(wù)性和流程性工作可以外包給第三方人力資源公司，但有很多工作仍必須由企業(yè)的HR去完成，例如企業(yè)接班人計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化的塑造，任何一家人力資源外包機(jī)構(gòu)都不可能越俎代庖。而這些戰(zhàn)略性人力資源工作也并非1~2位HR就能完成，在企業(yè)的分公司、工廠，需要HR起到杠桿的作用——能夠把決策層的戰(zhàn)略意圖貫徹下去，同時將基層的聲音向上反饋。另外對基層骨干員工的發(fā)展與培養(yǎng)，也需要企業(yè)HR去做深入的工作，這些工作也是任何外包公司都不能取代的，卻是企業(yè)非�？粗氐�。
　　“上述這些工作可能是HR在未來應(yīng)當(dāng)去思考的，這才是他們的未來和努力方向�！痹隰嗥娇磥恚琀R未來的自我發(fā)展重點(diǎn)仍舊是人才的選育用留，企業(yè)也最需要他們做這些工作，只是當(dāng)前HR習(xí)慣了事務(wù)性工作，不大可能將焦點(diǎn)集中于此。
　　即使是外包時代，HR也必須發(fā)揮作用，要讓企業(yè)決策層看到，除了事務(wù)性工作外，HR還在人才的長期發(fā)展方面有自己的見解和規(guī)劃，這種見解與規(guī)劃恰恰是非�？粗氐�，這才是HR不可替代的價(jià)值。
　　從另一角度來看，企業(yè)也需要重新審視HR的價(jià)值，企業(yè)決策層和業(yè)務(wù)部門在推薦和發(fā)展員工時，往往只會縱向思考，缺少了HR這一橫向思考，人才發(fā)展就不完善、不客觀。這也正是很多外資企業(yè)HR經(jīng)常談的要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的意義所在。
　　還有一個非常關(guān)鍵的問題是，當(dāng)外包真正被企業(yè)廣泛接受后，很多HR會感到茫然，面對外包帶來的人力資源變革，他們看不到自己的未來，也找不準(zhǔn)自身定位。在國外，企業(yè)通過強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)幫助HR完成這一角色轉(zhuǎn)型，而在國內(nèi)，似乎缺少一些合適的方法。和致咨詢公司也正是瞅準(zhǔn)這一時機(jī)，在以外包為主的業(yè)務(wù)中，單獨(dú)辟出幫助HR轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)，來輔導(dǎo)HR提升自身技能。
　　在外包大潮來襲之前，HR該作何思考？很顯然，首先要取得企業(yè)高層的信任，因?yàn)椴呗耘c決定由上至下推動都會收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所準(zhǔn)備，這種準(zhǔn)備更多不是技術(shù)層面的，而是心理；不是別人，而是認(rèn)清自我，學(xué)會迎合每一種趨勢，因?yàn)樗�能帶你向更積極的方向努力。